Case Study

(商社)

リモートワークをリモート“チーム”ワークに。
事業部長対象のオンラインプログラムで見えたもの。 

2020年4月17日(金)、新型コロナ対策としてリモートワークが推奨されている状況にあっても、M社ではこれまでの働き方を変えることへの抵抗からか、なかなか進められない部署が多くあった。そんな中、S本部長が担当する事業戦略本部は全社に先駆けてリモートワークに踏み切る。「本当にできるのか?」。そんな不安な声を打ち消すべく、IWNCに声がかかった。

リモート時代のリーダー像とは?

新型コロナは単なるきっかけに過ぎない。今後リモートワークは一気に進み、働き方自体が大きく変化するだろう。これまで日本企業の強みであったハイ・コンテクスト文化による価値創造は困難になる。リーダーシップのあり方も変わる。そこに戸惑いがあるのは当然のこと。

本部長をはじめ、他のチームメンバーもリモートワークは初めて。オンライン朝礼などで日々コミュニケーションをはかり、タスクの進捗や通常業務には一定の手応えを感じてはいた。しかし、この先リモートワークはカタチになるのか?リーダーである事業部長たち自身がこの環境変化に対応できているのか?それぞれが悩みを抱えていないか? チーム内の本音を引き出すべく、本部長+配下6名のリーダーたちを対象に、オンラインによるプログラム導入が決まった。

「自分で」から「自分たちで」へ

最初はコミュニケーション研修のマインドで参加していた参加者たち。しかし、いくつかのアクティビティと対話の中で、「言葉だけで人を動かす難しさ」「複雑で目に見えないものを思い描き、伝えること」といった、リーダーが克服すべき共通の課題が見えてくる。リモートワークを実践する中で生じるさまざまな困難や孤独感。各自が実践してきた工夫や改善策を共有することで、たくさんの気づきと光が見えてきた。そこで、一人ひとりの心の中に「自分たちで、やってやろうぜと」という一体感が芽生えた。

研修を通じて見えてきたことがある。リモート環境では、相手の感情の揺らぎや温度感を測ることが困難なため、互いに一歩踏み込んだ会話を躊躇する。その結果、人間関係は薄らぎ、組織に対するエンゲージメントが起こってしまう。一方で、今まで以上に繋がることの価値、人間としての温かみを感じることのありがたさも痛感できた。

だからこそリモート時代のリーダーには、今まで以上に自らの感性を開き、自分自身を伝え、他者を巻き込む「セルフ・ドライブ力」が必要となる。IWNCはそう考える。M社の事業戦略本部においては今回のプログラムを通して、明確なゴールを持ったリーダーと、多様な意見をぶつけ合えるチームの絆が可視化された。今リモートワークは、リモート“チーム”ワークとなった。

やがて、一連のパンデミックは終焉を迎える。この環境を味方にしたチームが再び肩を並べて互いの温度を感じることができた時、さらなる力を発揮するだろう。


 

(医薬品業界)

グローバルで勝てる人材を発掘する。
歴史ある企業の、生き残りをかけた闘い。
 


 

(食品メーカー)

30代から新経営層を創出していく。
グローバルで闘う若きリーダーの育成。
 


 

(スポーツ用品店)

なぜここにいるのか。自らの使命は何か。
根源的な問いかけが真のリーダーを創り出す。
 


 

(不動産業)

個人商店から真のビジネスリーダーへ。
3ヶ月で150億ものアセットを生み出した。
 


 

(コンビニエンスストア)

生き様と事業戦略がリンクし、地域が活性化。
わずか半年で、予想を超える成果が生まれた。
 


 

(中国企業)

中国の現地人材からリーダーを育成する。 万里の長城発、次世代選抜プログラム。
 


 

(研修・教育)

マイナス10度。 モンゴルの大平原で。
 


 

(不動産業)

アフリカの大地に3000年以上続くマサイ。 酋長から偉大なインスピレーションを得た。
 


 

(住宅建材)

統合で生まれた巨大組織の内部で、 リーダーたちの心が一つになるまで。
 


 

(総合商社)

世界17カ国のタレントリーダーが一堂に集結。
リージョン主導でビジネスを構築する、真のリーダーシップが生まれた。(前編) 
 


 

(情報通信)

巨大組織に新しい企業カルチャーが生まれた。
職人からリーダーへ。エンジニアたちの覚悟と決意。
 


 

(自動車)

現地スタッフをマネジメントする。
日本人駐在員にリーダーシップが宿った。
 


 

(商社)

リモートワークをリモート“チーム”ワークに。
事業部長対象のオンラインプログラムで見えたもの。
 


 

(金融・保険業界)

近い未来に必ず起きる世界の変化に、
対応できるリーダー人材を育成する。